La democracia en las organizaciones, el nuevo management en Cisco y Nortel
Por Gilles el lunes 22 Diciembre 2008, 16:36 - Management - Enlace permanente
Los dos gigantes mundiales del sector de IT Cisco y Nortel acaban de
anunciar revoluciones en sus organizaciones, siguiendo direcciones
complementarias.
“Como John Chambers Gerente General de Cisco hace del gigante de
TI una empresa socialista”
Cisco busca agilizar la toma de decisión para ser más pertinente y rápida: en
lugar de concentrar el poder en mano de unas cabezas, el objetivo es reunir
grupos multidisciplinarios de responsables para tomar decisiones
grupales. Siempre permanece un responsable, pero su rol ya no es
imponer sino coordinar el grupo gerencial y
zanjar situaciones conflictivas. En realidad, es un modelo que
se inspira de la democracia, la cual ha probadogenerar
progresos a largo plazo en las sociedades. La fluidez de las ideas sigue un
recorrido bottom-up, al estilo de la metodología Kaizen, mientras que el
Management tiene un rol de inspiración, de “potencialización” (empowerment) y
de mediación. Es clave en la legitimación de las iniciativas.
“Nortel abandona la administración matricial”
Nortel se dio cuenta del peso y de la contradicción de las organizaciones matriciales, en las que Unidades de Negocio (Business Unit o BU) verticales (organizadas por sector de actividad o zona geográfica) trabajan “en conjunto” con funciones transversales (apoyo técnico, logística, sector de actividad, etc.) En la realidad, estas estructuras son fuentes de confusión pues se multiplican los jefes con intereses divergentes para una persona o un proyecto. Como consecuencia, aparecen trabas en la toma de decisión, así como una inadecuación entre lo que requiere un proyecto o un mercado local y los intereses y comprensiones globales que mandaron. La idea de Nortel es crear BUs que sean responsables y autónomas para el cumplimiento de sus objetivos locales.
¿Qué se gana con esta revolución del management?
Una nueva madurez que aprovecha la riqueza de la diversidad
Este modelo propuesto por Nortel seduce porque se asemeja a la organización que usa un ser vivo, con órganos interdependientes pero auto responsables, manejados con una inteligencia global que tiene un rol de realización de la voluntad y de control. Cisco se hace más fuerte y perenne al reducir su dependencia a pocas personas. Además, la motivación dentro de los grupos es mayor pues se integran propuestas nacidas a nivel operativo, y las tomas de decisión toman en cuenta un conjunto de perspectivas, buscando un entendimiento global de cada una, rompiendo los clásicos aislamientos y conflictos de poder entre las culturas internas: financista vs comercial, tecnicista vs humanista, largoplacista vs cortoplacista, etc.
La tecnología ya está
Estas empresas de sectores tradicionalmente dinámicos son un laboratorio interesante para experimentar un cambio tan drástico. Primero, cabe destacar que la tecnología que sostiene estos modelos ya está, y estas empresas son grandes promotoras de las mismas.
El trabajo colaborativo con herramientas para compartir archivos y aplicaciones, trabajar en teleconferencia con voz, video y documentos, explotar información en conjunto, la capacidad de generar y hacer vivir redes de expertos, formales (por ejemplo alrededor de un proyecto identificado) o informales (cuando expertos comparten dudas y soluciones para ayudarse entre ellos), el manejo de la comunicación bottom/up, top/down y 360 a través de intranets dinámicas son hoy posibles gracias a las plataformas 2.0 y de Knowledge Management.
Su éxito requiere de una coherencia y un seguimiento en las soluciones técnicas y sus proveedores asociados, pero sobre todo de una voluntad gerencial de acompañar en el cambio los usuarios. No se trata ahí de hacer lo mismo de una mejor forma, se trata de cambiar la forma de trabajo.
El riesgo es múltiple: La democracia exige un respeto y una disciplina, un poder autócrata es más fácil.
- ¿Cómo agregar al ADN de una empresa la cultura de reuniones rápidas enfocadas a la toma de decisión colectiva?
- ¿Cómo convencer las mentalidades tradicionales que el valor ya no está en una información que uno busca proteger y no compartir, sino más bien en saber difundir informaciones e ideas, con el objetivo de convertirse en un catalizador de mejora?
- ¿Cómo dar a entender que la medición tradicional de una productividad por hora aplica para empresas de producción industrial, pero limitan el desarrollo de empresas de servicios cuya diferenciación se debe a una innovación nutrida de creatividad?
Lograr el cambio organizacional
Recuerdo que hace unos años, se decidió en Japón quitar la costumbre de andar con corbata en las empresas, para reducir los costos del aire acondicionado. La directriz fue ampliamente comunicada, pero los empleados se rehusaron en modificar su conducta. Pero de una forma sorprendente, fue el sector público quien se hizo pionero en adoptar la medida… cuando el mismo primer ministro de Japón decidió dar el ejemplo y se deshizo del pedazo de tela que se había hecho símbolo de cambio cultural!
Estos cambios culturales se logran primero cuando los agentes de cambio y pensadores de una sociedad se convencen de sus beneficios, luego gracias a la acción sostenida de los gerentes que fungen como promotores del cambio dentro de la organización, para apoyar procesos de capacitación adaptados al usuario, y en fin mediante un seguimiento continuo de la integración de las nuevas prácticas al modo operandi diario.
¿Creen que en estamos cerca de entender esta próxima revolución del management?
Quizás vieron el artículo que publicó el periódico La Nación de Costa Rica hace pocos días titulado: “Exceso de ‘emails’ y ‘chateo’ afectan la productividad laboral”, que tiende a designar las herramientas de comunicación dentro de la empresa como sospechosas de bajar la productividad, definiendo a ésta según el esquema de Ford o Taylor. Pero no habla de cómo esta comunicación promovida y explotada entre empleados, proveedores y clientes puede generar ventajas competitivas claves gracias a la velocidad en la toma de decisiones y la identificación de mejoras al negocio. Queda mucho camino por recorrer aún, pero el contexto al que se enfrentan las flexibles empresas centroamericanas puede disparar esta necesaria evolución.
